Yapıların Ontolojik Krizi ve Kolektif Anlamın Yeniden İnşası

Klasik hiyerarşik örgüt yapıları günümüz dünyasında anlamını büyük ölçüde yitirmiş durumda. Yüzyıllardır geçerli olan piramit model, artık yalnızca kendini tekrar eden bir kalıba dönüşmüş halde. Merkezi emir-komuta zincirine dayalı düzenler, ordular gibi belirli durumlar dışında işlevini tamamlamış görünüyor; nitekim “klasik hiyerarşik organizasyonlar, orduları merkezi olarak yönetmek için uygun olabilir, ancak onun dışında devrini doldurdu” . Bunun sonucunda bir zamanlar bu yapıların mayası olan kolektif ruh da zayıflamaya başladı. Son birkaç onyılda bireycilik öylesine öne çıktı ki insanlar “kişisel hırslarını birinci dil, başkalarına ve kolektife bağlılıklarını ise ancak ikinci dil olarak konuşur hale geldiler” . Televizyon ve sosyal medya gibi araçlar bizi bir araya getirme vaadiyle hayatımıza girerken, gerçekte “bağlantıda kalma vaatlerini tutmayıp izolasyon ve anomi duygusunu derinleştirdiler” . Bugün gelinen noktada yeni çağın, yeni bireyin ve yeni teknolojik koşulların ihtiyaç duyduğu kolektif ilişki formlarını ve örgütlenme tarzlarını en baştan düşünmek zorundayız. Siyasi hareketlerden işyerlerine, dijital platformlardan derneklere, hatta aile ve devlet gibi en temel toplumsal yapılara dek her düzeyde örgütlenmeyi yeni bir imgelemle ele almak gerekiyor. Bu arayış, politik psikolojiden örgüt teorisine, çağdaş felsefeden teknoloji sosyolojisine, iletişim kuramından birey-toplum ilişkileri literatürüne uzanan çok disiplinli bir perspektiften besleniyor. Amacımız, örgütlenme fikrini sadece yeniden inşa etmek değil; onu yeni bir anlam, yeni bir dil ve yeni bir ruh ile donatarak kolektif yaşamımıza bir “tedavi reçetesi” sunmak. Aşağıda, önce sorunun kökenine inerek klasik örgütlenmenin krizini analiz edecek, sonra da ufuk açıcı bir yeni örgütlenme vizyonunun temel taşlarını ortaya koyacağız.Klasik Örgütlenme Biçimlerinin ÇıkmazıSanayi Devrimi ve modernite boyunca baskın hale gelen hiyerarşik örgüt modeli, aslında “örgütsel karmaşıklığı azaltmak” amacıyla ortaya çıkmıştı; tepede birkaç kişinin bütün resmi kavradığı ve astların onlardan gelen talimatları uyguladığı bir düzen . Bu model, herkesin dişlinin biri olarak görevini tekrarladığı, öngörülebilir bir makine düzeni yaratmayı hedefliyordu. Ne var ki endüstriyel çağın bu anlayışı, bilgi çağında ciddi bir paradoksa dönüştü. Artık işletmeler ve hareketler, alt kademelerde “otomatikleştirilebilecek standart işleri yapan çok sayıda çalışana” değil, her seviyede inisiyatif alabilen “akıllı çalışanlara” ihtiyaç duyuyor . Ancak yönetim yapıları hâlâ eski usul hiyerarşik mantığa göre şekillendiğinde, bu akıllı bireylerin potansiyelini kullanmak mümkün olmuyor. Hiyerarşide sorumluluk genellikle sadece tepedeki patronun omuzlarındadır; alt kademe ise ancak terfi etme ümidiyle motivasyonunu korumaya çalışır. Oysa terfi ve maaş zammı gibi dış ödüllerin etkisi çabuk sönümlenebiliyor . Çalışanların iş yerlerine bağlılığı azaldı; stres ve tükenmişlik vakaları rekor düzeylere ulaştı . Araştırmalar, günümüzde iş değiştirme istekliliğinin hiç olmadığı kadar yüksek olduğunu, çalışanların üçte birinden fazlasının kendini tükenmiş hissettiğini ortaya koyuyor . Klasik hiyerarşik düzenin sunduğu kariyer basamakları ve maddi ödüller, artık insanların tatminini sağlamaya yetmiyor.Hiyerarşik örgütlenme, sadece motivasyon sorunları yaratmakla kalmaz; aynı zamanda inovasyonu ve adaptasyonu da sekteye uğratır. Katı bürokratik yapılar değişime direnir ve çevik hareket edemez. Nitekim devasa kurumların çağın hızına ayak uyduramadığını pek çok alanda görüyoruz. Örneğin geleneksel eğitim sistemleri ya da köklü dini kurumlar, “bürokratik süreçlerin yeniliği yavaşlatması nedeniyle toplumsal gelişmelere uyum sağlamakta neredeyse imkânsız biçimde zorlanıyor” . Halbuki yaşadığımız çağ sürekli değişim içinde; belirsizlik, karmaşıklık ve muğlaklık (VUCA) ortamında statik kalan yapılar hızla işlevsiz hale geliyor. Hiyerarşi, karar alma süreçlerini dar bir boğaza sokarak örgütün dış çevresine duyarlılığını azaltıyor. Alt kademelerden gelen bilgiler ve yaratıcı fikirler yukarıya “yavaş ve filtrelenmiş” biçimde iletiliyor; çoğu zaman da karar mercilerine varmadan kayboluyor. Bunun sonucu, örgütlerin körleşmesi ve fırsatları kaçırmasıdır. Örneğin merkeziyetçi yapılarda, hem çalışanlar hem hizmet verdikleri kesimler hakkında kritik bilgiler tepeye ulaşmadığı için yanlış politikalar uygulanabiliyor. “Katı hiyerarşik organizasyonlarda hemşirelerin hastaların bireysel ihtiyaçlarını dikkate alamadan, merkezden dayatılan programlara uymak zorunda kalması” buna çarpıcı bir örnektir; bu durumun hem çalışan memnuniyetini hem de hizmet kalitesini düşürdüğü gözlemlenmiştir . Kısacası, klasik örgütlenme biçimleri günümüzün dinamik ve insan odaklı dünyasında hem verimsiz, hem de insan ruhunu körelten bir etki yaratıyor. Bir zamanlar örgütleri ayakta tutan kolektif amaç duygusu, bu yapılarda yerini bürokratik bir rutine ve anlamsızlığa bırakmış durumda. İhtiyacımız olan, köhnemiş yapıları onarmaya çalışmak yerine örgütlenmeyi kökten farklı bir paradigmayla yeniden düşünmek.Yeni Birey ve Teknolojik Toplum: Değişen Dinamikler21. yüzyılın bireyi, önceki kuşaklardan hayli farklı bir psikolojiye ve beklentiye sahip. Otoriteye yaklaşım değişti; genç kuşaklar otoriter, buyurgan liderlik tarzlarına tahammül göstermiyor. Yapılan araştırmalar, Milenyum Kuşağı olarak adlandırılan gençlerin “ast-üst ilişkilerinde katı hiyerarşiden hoşlanmadığını, lideri daha ziyade vizyoner, ilham verici, güçlü insan ilişkileri kurabilen biri olarak görmek istediklerini” ortaya koyuyor . Onlar için ideal lider, takımının önünde dikilen bir komutan değil; ekibine yol gösteren, destek olan bir mentor gibidir. Genç profesyoneller iş yaşamında daha fazla özerklik talep ediyor ve yöneticilerinin kendilerine sadece bir üretim aracı olarak değil, “gelişimlerine ve iyi oluş hallerine değer veren” kişiler olarak yaklaşmasını istiyorlar . Bu kuşaklar sadakati de farklı tanımlıyor: kurumlara koşulsuz bağlılık duymaktansa insanlara ve değerlere bağlılık gösteriyorlar. Bir organizasyona dahil olacaklarsa, bunun için ikna edici bir neden arıyorlar; anlamlı bir misyon sunamayan kurumlar gözlerinde çekiciliğini yitiriyor . Kısacası “yeni birey”, kendi özgünlüğünü korurken daha esnek, katılımcı ve anlam dolu bir kolektif deneyimin parçası olmak istiyor. İçe kapanmış, tek boyutlu ideolojiler yerine çoklu kimliklerini ifade edebileceği ortamlar arıyor. Bu dönüşen zihin yapısı, örgütlenme modellerini de dönüştürmeye zorlayan önemli bir etken.Aynı zamanda, teknolojik atılımlar ve dijitalleşme toplumsal örgütlenmenin kurallarını kökten değiştirdi. Bugünün dünyasında iletişim teknolojileri sayesinde coğrafi ve hiyerarşik engeller büyük ölçüde kalkmış durumda. İnternet ve sosyal medya, bireylere eşzamanlı ve yatay iletişim olanağı sunarak kolektif hareket etmenin yeni yollarını açtı. Manuel Castells gibi sosyal bilimciler, “iletişim ne kadar etkileşimli ve öz-yapılandırılabilir hale geldikçe, örgütlerin o denli az hiyerarşik ve hareketlerin o denli katılımcı” olduğunu vurguluyor; “dijital çağın ağ bağlantılı toplumsal hareketleri, toplumsal hareketlerin yeni bir türünü temsil ediyor” . Gerçekten de son yıllarda, herhangi bir merkezi liderlik olmadan kendiliğinden örgütlenen kitle hareketlerine tanık oluyoruz. Sosyal medya üzerinden birkaç saat içinde devasa kalabalıklar ortak bir amaç çevresinde birleşebiliyor, seslerini duyurabiliyorlar. Geleneksel örgütlerin aylarca yapamadığını yatay bir Twitter kampanyası günler içinde başarabiliyor. Bu “lider(siz)” hareketlerin başarısı, yeni teknolojik ağ yapılarının ne denli güçlü kolektif etki yaratabildiğinin göstergesidir.Dijital devrim, sadece büyük toplumsal hareketlerde değil, organizasyonların iç işleyişinde de köklü etkiler yarattı. Artık bilginin ve iletişimin akışı tek yönlü yukarıdan aşağı olmaktan çıktı; herkesin herkesle anında bağlantı kurabildiği çok yönlü bir dolaşıma dönüştü. Kurum içi e-posta grupları, anlık mesajlaşma uygulamaları, ortak çalışma platformları derken, en alt kademedeki çalışan bile gerekli gördüğünde en üst yönetime fikrini iletebiliyor. Bu durum, hiyerarşik filtreleri baypas ederek örgüt içi demokratikleşmeye zemin hazırlıyor. Diğer yandan, küresel ölçekte kurumlara ve otoritelere duyulan güvende bir erozyon yaşandığı da bir gerçek. Son yıllarda yapılan güven anketleri, insanların soyut ve büyük kurumlardan ziyade “kontrol edebilecekleri ilişkilere” yöneldiğini gösteriyor . Edelman’ın dünya çapındaki çalışması, *“iş dünyasının hükümetlerden daha fazla güvenildiğini, ancak en çok da insanların ‘benim işverenim’ dediği kişinin ve kurumun güvenilir bulunduğunu” ortaya koydu . Yani dev kurumlara değil, bireylerin doğrudan etkileşim içinde olduğu daha yerel ve kişisel aktörlere güven artıyor. Bu bağlamda insanlar, örneğin kendi şirketlerinin CEO’suna veya kurum içi iletişim bültenine, medyadan daha çok inanır hale geldiler . Güvenin yukarıdan aşağı akmadığı, tabanda inşa edildiği bir dünyadayız. Edelman raporu bu durumu “güvenin yerele dönüşü” olarak adlandırıyor . Böyle bir ortam, örgütlerin de güven ilişkilerini ve iletişim biçimlerini yeniden kurgulamasını gerektiriyor. “İşyerinde ekip arkadaşlarımız ve liderlerimizle ilişkilerimizin öneminin arttığı bu dönemde, bilgiyi organizasyon içinde nasıl dolaştırdığımızı ve değerli ilişkileri nasıl kurduğumuzu yeniden düşünme zamanı” geldi . Artık ast-üst emir komuta zincirinden ziyade, yatay ve şeffaf iletişim kanallarını ve içsel topluluk duygusunu güçlendirmek zorundayız. Zira yeni kuşak çalışan, kendi sesinin duyulduğu, güven ve aidiyet hissettiği bir organizasyonda gerçek potansiyelini ortaya koyabiliyor.Özetle, bir yanda otoriteye mesafeli ve anlam arayışında bir yeni birey profili, diğer yanda dijitalleşme ile çözülmüş hiyerarşi ve yerelleşen güven dinamikleri… Bu iki büyük dönüşüm, örgütlenmenin yeni biçimleri için zemin hazırlıyor. Sırada, bu zeminde filizlenen kolektif ilişki ve örgütlenme modellerinin nasıl olması gerektiğini tasavvur etmek var.Kolektif Örgütlenmede Yeni ParadigmalarO halde yeni çağın ihtiyacı, katı hiyerarşik piramitlerin yerine ağ yapılı, esnek ve insani boyutu güçlü örgütlenme paradigmalarıdır. Peki bu nasıl bir model? Literatürde ve pratikte, hiyerarşiye alternatif olabilecek çeşitli yaklaşımlar belirdiğini görüyoruz. Bunların ortak noktası, tek merkezden kumanda edilen mekanik yapı yerine, dağıtılmış otoriteye ve kendini örgütleyebilen alt birimlere dayanan bir düzen önermeleridir.İlk olarak, ağ (network) temelli örgütlenme kavramı öne çıkıyor. Yochai Benkler gibi düşünürler, internet çağında ortaya çıkan commons-based peer production (ortaklaşa tabanlı eş-düzey üretim) modellerinin, geleneksel “piyasa ile hiyerarşi dikotomisini aşan yeni bir organizasyon formu” olduğunu vurgular . Bu, organizasyon teorisinde üçüncü bir yolun doğuşudur diyebiliriz. Benkler’e göre bu yeni model, ağlar aracılığıyla çok sayıda bağımsız aktörün bir araya gelerek karmaşık işleri başarabileceğini gösteriyor . Açık kaynak yazılım projeleri, Wikipedia gibi bilgi toplulukları, veya gönüllü girişimler bu yaklaşımın canlı örnekleridir. Örneğin yüz binlerce bağımsız yazılımcının gevşek bir koordinasyonla Linux işletim sistemini geliştirmesi, “eş-düzey üretim”in pratikteki başarısıdır. Bu tür yapılar, ne klasik bir şirket gibi hiyerarşik bir emir-komuta zincirine ne de tamamen piyasaya özgü rekabetçi mekanizmalara dayanır. Bunun yerine, ortak bir amaç etrafında gevşekçe örgütlenmiş bir gönüllüler ağı söz konusudur. Üstelik sonuçlar ortada: Bu açık ağ modeli, kapalı ve bürokratik modellere kıyasla çoğu zaman daha yenilikçi ve dirençli çıktı üretebiliyor.Felsefi düzlemde ise Gilles Deleuze ve Félix Guattari’nin ortaya attığı “rhizome” (kök-sap) kavramı, yeni örgütlenme biçimlerine dair çarpıcı bir metafor sunuyor. Rhizom, klasik hiyerarşik düzenin dayandığı ağaç metaforunun tersine, merkezi ve hiyerarşik olmayan bir bağlantısallığı ifade eder. Deleuze ve Guattari rhizomu, “herhangi bir noktanın herhangi bir başka noktaya bağlanabildiği doğrusal olmayan bir ağ” olarak tanımlar . Bir ağaç nasıl ki tek bir kökten dallara ve yapraklara hiyerarşik biçimde yayılırsa, rhizom yapısı da bunun aksine her yönünde filiz verebilen yatay bir yayılım gösterir. Örgütlenmeyi bir rhizom gibi düşünmek, sabit bir merkez veya tepe olmaksızın, tüm bileşenlerin birbirine doğrudan bağlanabildiği ve gerektiğinde yeniden birleşip ayrışabildiği bir esneklik demektir. Bu yaklaşım, iktidarın ve bilginin mikro düzeyde dağıldığı, yerel düğümlerin kendi aralarında bağlantılanarak bütünü oluşturduğu bir kolektif yapıyı ima ediyor. Böyle bir yapıda herhangi bir parça koptuğunda bile örgüt yaşamaya devam eder; çünkü yaşam enerjisi merkezi bir organdan değil, tüm ağın genelinden beslenir. Rhizomatik örgütlenme, özellikle hareket halindeki, yaratıcı ve katılımcı yapılara güçlü bir kavramsal zemin sunuyor. Bugünün teknoloji startup’larından yatay sosyal hareketlerine kadar pek çok oluşum, bilinçli ya da değil, bu ilkeyi andıran şekilde çalışıyor.Yeni paradigmaların bir diğer boyutu, örgütü bir makineden ziyade yaşayan bir organizma gibi görmek ile ilgilidir. Yönetim bilimci Gareth Morgan, klasik “örgüt-makine” imgesinin yerine farklı metaforlar koyarak düşünce şeklimizi değiştirmemiz gerektiğini savunur. Makine metaforunda organizasyon, tıpkı bir saatin içindeki dişliler gibi, önceden belirlenmiş görevleri tekrar eden parçalardan oluşur; düzen, öngörülebilirlik ve kontrol esastır . Oysa organizma metaforu, organizasyonu çevresine uyum sağlamak zorunda olan canlı bir varlık gibi ele alır . Nasıl ki bir canlı organizma hayatta kalmak için değişen ortam koşullarına tepki verir ve evrim geçirirse, çağdaş bir örgüt de dış çevresindeki değişimlere uyum sağlayacak esneklikte olmalıdır. Bu bakış açısı, organizasyonların statik olmadığı, sürekli öğrenen ve kendini yenileyen sistemler olduğu fikrine dayanır. Morgan’ın bir diğer güçlü metaforu beyindir: “Örgüt bir beyin gibi bilgi işleyen ve zamanla öğrenen bir sistemdir” . Buna göre örgütler, çevrelerinden gelen sinyalleri algılayıp anlamlandırarak davranışlarını değiştirebilen, deneyimlerinden ders çıkarıp zekâsını kolektif olarak geliştirebilen varlıklardır. Yeni çağda başarılı bir organizasyon, bu anlamda, öğrenmeyi ve dönüşümü kurumsal kültürünün merkezine koyabilmiş olandır. Bir ekosistem yaklaşımı da buradan türeyebilir: Organizasyon sadece kendi içinde kapalı bir düzenek değil, çevresiyle sürekli madde, enerji ve bilgi alışverişinde bulunan açık bir sistemdir. Bu nedenle, değişen pazar koşulları, toplumsal beklentiler veya teknolojik gelişmeler karşısında sert bir duvar gibi direnmek yerine, tıpkı çevresine uyum sağlayan bir canlı gibi kendini esnek biçimde yeniden yapılandırmalıdır. Yeni örgütlenme tarzı, durağan planlar yerine adaptif stratejiler gerektirir. Bunu gerçekleştirmek, ancak makine paradigmasından zihinlerimizi kurtarıp organizma/beyin paradigmasına geçmekle mümkün.Yapısal değişimin yanı sıra, zihniyet değişimi de yeni örgütlenme paradigmasının belki de en kritik unsurudur. Hiyerarşik kültürün yerini katılımcı ve güçlendirici (empowering) bir kültür almalıdır. Bu yeni kültürde liderlik, emir veren ve her şeyi kontrol eden bir pozisyon olmaktan çıkar; onun yerine koçluk yapan, koordinasyonu sağlayan, ekibinin önünü açan bir role bürünür. Bu bağlamda son yıllarda popülerleşen öz-yönetim (self-management) kavramı dikkat çekicidir. Öz-yönetim, her seviyedeki çalışan veya üyenin azami düzeyde inisiyatif kullanabildiği, kararların mümkün olduğunca ekipler veya bireyler tarafından alındığı bir işleyişi tarifler. Bu modele geçen bazı öncü şirket ve organizasyonlar, orta kademe yöneticileri büyük ölçüde kaldırarak, çalışanların birbirleriyle oluşturdukları daireler ya da takımlar üzerinden süreçleri yürütmekteler. Örneğin yönetim literatüründe Holakrasi gibi yaklaşımlar, katı hiyerarşik unvanları bir kenara bırakıp, herkesin belirli roller üstlendiği ve bu rollerin net tanımlarla yönetildiği bir sistem önerir. Burada amaç, bireylerin kendi kendini disipline etmesi ve gereken her durumda karar alabilmesidir.Tabii, bu dönüşüm cesaret isteyen bir süreç. Liderler açısından konforlu bir alan değildir, zira güç ve kontrolün paylaşılmasını gerektirir. “Teal (turkuaz) organizasyon” modeliyle tanınan Frederic Laloux, günümüzün ihtiyaçlarına yanıt veren bir örgüt modeli ortaya koyarken bunun liderler için yeni bir sınav anlamına geldiğini söyler: “Teal konsepti, zamanımızın meydan okumalarına cevap sunuyor, ama aynı zamanda CEO’lar ve karar vericiler için cesaret gerektiren bir görev getiriyor”, der. Bu cesaret; değişime cesaret, çalışanların tam sorumluluk alabileceğine güvenme cesareti, karar verme yetkisini ve statü sembollerini bırakma cesaretidir . Gerçekten de yeni tarz bir örgütte yöneticiler, eski alışkanlıklarını terk edip ekiplerine güvenmek zorundadır. Çalışanlarına güvenen ve yetki devreden liderler, karşılığında onların sorumluluk bilinciyle hareket ettiğini göreceklerdir. Araştırmalar da bunu doğruluyor: Hiyerarşik olmayan yapılarda insanlar yaptıkları işin sonuçlarını daha iyi kavradıkları ve karar süreçlerine dahil oldukları için çok daha sorumlu davranıyorlar . Kendilerine güvenilen bireyler, aynı zamanda işlerinde büyüme ve tutkularını gerçekleştirme imkânı buluyor; “iş hayatındaki benlikleri ile özel hayatlarındaki benlikleri arasındaki ayrım çözülüyor”, kişi kendi değerlerini ve tutkusunu işine yansıtabiliyor . Bu sayede çalışanlar sadece verilen görevi yapıp çıkmak yerine, işin bütününe katkı koyan, anlam arayan birer özneye dönüşüyorlar. Örgüt, üyelerinin yaratıcılığından ve gönüllü katılımından beslenen yaşayan bir organizma halini alıyor.Yeni örgüt kültürünün temelinde güven ve açıklık yatıyor. Psikoloji literatüründe son yıllarda önem kazanan psikolojik güvenlik kavramı, tam da bu noktada karşımıza çıkıyor. Psikolojik güvenlik, bir ekip içinde üyelerin fikirlerini özgürce dile getirebildiği, hata yapmaktan korkmadığı, cesaretlendirici bir iklim anlamına gelir. Google şirketi, “Project Aristotle” adıyla 180’in üzerinde takımı inceleyerek başarılı ekipleri diğerlerinden ayıran faktörleri araştırdı. Sonuç çarpıcıydı: “Yüksek performanslı ekiplerde en önemli ortak dinamiğin, takım içinde risk alma ve cesur davranma konusunda üyelerin kendilerini güvende hissetmesi (psikolojik güvenlik) olduğu” bulundu . Yani kimse fikrini söylediğinde aptal durumuna düşmeyeceğinden, hata yaptığında cezalandırılmayacağından emin olmalı. Bu ortamı sağladığınızda, ekip üyeleri daha fazla inisiyatif alıyor, yenilikçi öneriler getiriyor ve birlikte öğrenme gerçekleşiyor. Aslında bu bulgu, hiyerarşinin neden aşılması gerektiğine dair güçlü bir mesaj içeriyor: En iyi fikirler, sadece tepedeki yöneticiden çıkmaz; uygun iklim sağlandığında, en alttaki çalışandan dahi gelebilir. Önemli olan, insanların sesini kısmamak ve deneme-yanılma yoluyla kolektif öğrenmeyi teşvik etmektir. Yeni örgütlenme modeli, işte bu tür bir güven ve açıklık kültürünü kurumsal olarak yerleştirmeli. Eleştiri korkusunun olmadığı, herkesin katkısına değer verilen bir kültür, hem bireylerin psikolojik iyi oluşunu sağlar hem de örgütün problem çözme kapasitesini katlayarak arttırır.Böyle bir kültür aynı zamanda kolektif zekâ olgusunu da açığa çıkarır. Bir gruptaki bireylerin toplam zekâsı, uygun koşullar sağlanırsa tek tek en zeki bireyin zekâsından daha yüksek sonuçlar üretebilir. Bilim insanları buna “sürü zekâsı” diyor. “Çeşitli deneyimlere sahip çok sayıda insanın bilgisini bir araya getirmek, daha hızlı ve daha iyi çözümler üretebilir” . Örneğin bir şirkette sorun çözmek için sadece yöneticilerin değil, o sorunu yaşayan tüm çalışanların fikirlerine başvurulduğunda, çok yönlü ve yaratıcı çözümler çıkabiliyor. İlaç sektöründeki bir şirketin, laborantından satış temsilcisine kadar herkesi inovasyon sürecine dahil ederek beklenmedik atılımlar yaptığı biliniyor. Yine sağlık alanında, hiyerarşik yapıyı kırıp hemşire ve teknisyenlerin de söz sahibi olduğu hastane ekiplerinde, hasta bakımında ciddi iyileşmeler ve maliyet tasarrufları kaydedildi . Bu örnekler ışığında, yeni örgütlenme tarzı kapsayıcılığı ilke edinmelidir. Farklı uzmanlıkları, farklı bakış açılarını bir araya getirmek ve bunları yapıcı bir şekilde harmanlamak, hem daha demokratik hem de daha verimli bir organizasyon yaratır. “Hepimiz herkesten akıllıyız” sloganı, abartı değil, kolektif zekânın özlü bir ifadesidir. Yeter ki doğru yapı ve kültür içinde bir araya gelelim.Yeni Bir Dil ve Kolektif Ruhun Yeniden İnşasıBuraya kadar tartıştığımız yapısal ve kültürel dönüşüm unsurları, aslında daha derindeki bir ihtiyaca işaret ediyor: Örgütlenme dilimizi ve ruhumuzu yenilemek. Klasik örgütlenme biçimleri sadece kurumsal şemalarda değil, dilimizde ve kavramlarımızda da yaşıyor. “Yönetmek, kontrol etmek, ast, üst, emir, talimat, prosedür” gibi sözcükler, belirli bir zihniyet dünyasının parçaları. Yeni bir kolektif ilişki formu inşa etmek istiyorsak, bu kavramların ötesine geçen yeni bir dil yaratmalıyız. Bu dilde “katkı sunmak, kolaylaştırmak, birlikte yaratmak, paylaşmak, ağ kurmak, topluluk oluşturmak” gibi sözcükler merkezde olacak. Örneğin bir proje yöneticisi yerine proje kolaylaştırıcısı demek, ufak bir semantik değişim gibi görünebilir ama aslında altında yatan rol tanımını ve yaklaşımı tamamen dönüştürür. Kelimeler düşüncelerimizi, düşüncelerimiz de eylemlerimizi şekillendirir. O halde, kolektif örgütlenmenin yeni ruhu, dile de yansımak zorunda.Bu yeni dil ve kavram dünyası, beraberinde yeni bir anlam duygusu getirmelidir. Geçmişte ideolojiler, dinler veya ulusal hedefler insanlara güçlü kolektif anlamlar sunabiliyordu; ancak post-modern çağda bu büyük anlatılar büyük ölçüde etkisini yitirdi. Bugünün dünyasında insanlar, içinde yer aldıkları kolektif yapılardan anlam ve değer bulmakta zorlanıyorlar. İşyerleri salt para kazanma yeri, siyasal hareketler güç mücadelesi, aileler sadece rutin bir zorunluluk haline gelebildiğinde, kolektif ruh kayboluyor. Yeni örgütlenme paradigması, anlam boyutunu tekrar canlandırmaya talip olmalı. Bir araya gelmenin, birlikte üretmenin, ortak bir hedef için emek vermenin içerdiği derin tatmin duygusunu yeniden keşfetmeliyiz. Bunu yapmanın yolu, örgütlerin kendilerini sadece maddi hedeflerle değil, daha yüksek bir amaçla tanımlamasından geçer. Bir şirket düşünelim: Sadece kar etmekle ilgilenen, çalışanlarını rakamlardan ibaret gören bir şirket mi insanların kolektif ruhunu besler, yoksa belirli bir toplumsal sorunu çözmeyi misyon edinmiş, çalışanlarının gelişimini önemseyen bir şirket mi? Araştırmalar gösteriyor ki çalışanlar anlamlı bir amacı olan organizasyonlarda daha motive ve yaratıcı oluyorlar; örneğin bir ankette çalışanların %89’u işlerinde bir anlam duygusu olmasını istediklerini belirtmiş (bu oran genç kuşaklarda daha da yüksek olabilir). Bu yüzden, yeni dönemde örgütler “neden varız, topluma ve insanlığa katkımız nedir?” sorularını net bir şekilde yanıtlamak durumunda. Amaç birliği, kolektif ruhun en güçlü kaynağıdır.Kolektif ruh derken, elbette geçmişin kolektivist, bireyi hiçe sayan zihniyetini kastetmiyoruz. Yeni kolektif ruh, bireyselliği içinde eritip yok eden değil; aksine bireyselliği daha büyük bir bütünle uyumlu hale getirerek yücelten bir ruh olmalı. Bireylerin farklılıkları, yetenekleri ve özlemleri bu yeni ruhun yapı taşlarıdır. Her bir üyenin kendi öz anlamını bulduğu ve bunu ortak amaçla ilişkilendirebildiği bir kolektif, gerçekten canlı bir organizma gibidir. Bu noktada “birlik içinde çeşitlilik” ilkesi önem kazanıyor: Herkes aynı şey olmak zorunda değil, fakat herkes ortak bir değer ve hedef etrafında birleşebiliyor. Yeni bir örgütlenme dili, farklılıkları düşmanlık veya rekabet kaynağı olarak değil, zenginlik ve öğrenme fırsatı olarak görecek ifadeler geliştirmelidir. Örneğin eski dilde “uyumsuzluk” denip bastırılan durumlar, yeni dilde “çeşitlilik” olarak olumlu karşılanmalı; çatışma potansiyeli taşıyan fikir ayrılıkları, uygun bir diyalog ortamında yaratıcı sinerjiye dönüştürülebilmeli.Elbette böylesi bir dönüşüm, sadece içeriden telkinlerle gerçekleşmez; kurumların yapısal olarak da bunu desteklemesi gerekir. Önceki bölümlerde değindiğimiz yatay yapılar, dönüşümlü liderlik pozisyonları, katılımcı karar alma mekanizmaları gibi unsurlar, bu yeni dilin ete kemiğe büründüğü araçlar olacaktır. Örneğin bazı ilerici şirketler, çalışanların dönemsel olarak yönetimde söz sahibi olacağı konseyler kuruyor veya önemli kararlar öncesi tüm çalışanların fikrini alıyor. Yine bazı topluluklar, diyalog çemberleri yöntemiyle herkese eşit söz hakkı tanıyarak ortak aklı ortaya çıkarmaya çalışıyor. Bu gibi uygulamalar, yeni dilin pratik karşılıklarıdır.Tüm bunların ötesinde, kolektif duygudaşlığı (empati) geliştirmek de yeni ruhun bir parçasıdır. Hiyerarşik kültürde ast-üst ayrımı insanların birbirini tam anlaması önünde bir engel oluşturur; oysa yatay bir kültürde herkesin birbirinin yerine kendini koyabilmesi, iletişimi güçlendirir. Politik psikolojinin bize öğrettiği üzere, grup içi güven ve bağlılık hissi, ortak bir kimlik duygusundan doğar. İnsanlar kendilerini bir grubun değerli ve vazgeçilmez üyesi olarak görürlerse, o grupla özdeşleşirler ve özveriyle katkı sunarlar. Bu nedenle yeni örgütlenme tarzı, üyelerine “biz” duygusu aşılayan semboller, ritüeller ve paylaşılan deneyimler de yaratmalıdır. Eski kurumlar bunu bayrak törenleri, yeminler, sloganlar ile yapardı belki; yeni yaklaşım ise daha doğal ve katılımcı ritüeller bulmalı. Örneğin bir şirket her hafta farklı bir çalışanın başarı hikayesini tüm ekiple kutlayabilir; bir aktivist grup, düzenli buluşmalarla üyelerin hem düşünsel hem duygusal paylaşımlar yapacağı ortamlar kurabilir. Amaç, kuru bir iş bölümü düzeninden çıkıp, insanların kalben bağ kurduğu bir topluluk haline gelmektir.Yeni bir örgütlenme modelini tasavvur etmek, aslında bir bakıma iyileştirici bir toplumsal reçete sunmaktır. Modern dünyanın yabancılaştırıcı, atomize edici etkilerine karşı, insanların yeniden anlamlı bütünler içinde yer bulmasını sağlayacak bir reçete… Bu reçetede, bir yandan bireyin özgürleşmesini desteklerken diğer yandan topluluğun gücünü ve dayanışmasını yeniden canlandırmanın yolları yazıyor. Hiyerarşi basamaklarını tırmanmaya odaklanmış kariyer yarışları yerine, herkesin yatay düzlemde değer yaratabildiği işbirlikleri; itaat ve kontrol yerine, güven ve özerklik; bürokratik dil yerine, insani ve yaratıcı bir dil; kısır çekişmeler yerine, ortak değerler ve amaçlar… Tüm bunlar, eski paradigmadan yeni paradigmaya geçişin işaret taşlarıdır.Kaynaklar:• Kraus, A. ve diğerleri. “Why Classic Organizational Forms Are a Thing of the Past.” tbd.community (klasik hiyerarşik örgütlerin miadını doldurduğunu, modern işgücünün bu yapılarda tatminsizliğe sürüklendiğini vurgulayan makale).• Thomson, S. “Google’s surprising discovery about effective teams.” World Economic Forum (Google’ın yaptığı araştırmada yüksek performanslı ekiplerin en önemli özelliğinin psikolojik güvenlik olduğunu ortaya koyan yazı).• Castells, M. aktaran Schradie, J. “Bringing the Organization Back In: Social Media and Social Movements.” Berkeley Journal of Sociology (dijital çağda etkileşimli iletişimin örgütleri daha az hiyerarşik, hareketleri daha katılımcı hale getirdiğini belirten analiz).• Lin, T. “Exploring Deleuze’s Rhizomes…” Medium (Deleuze ve Guattari’nin rhizome kavramını açıklayarak hiyerarşik yapıdan farklı, ağ tarzı bir örgütlenme metaforu sunan yazı).• Edelman Trust Barometer 2021 bulgularını aktaran Taylor, P. “From Vertical Hierarchy To Horizontal Networks: Trust Has Gone Local.” (kurumlara güvendeki düşüş ve güvenin yerel ilişkilere kayması üzerine).• Benkler, Y. “Peer Production and Cooperation.” (2009) (eş-düzey üretimi yeni bir organizasyon modeli olarak tanımlayan akademik çalışma).• Frederic Laloux, “Reinventing Organizations” kavramlarını özetleyen tbd.community makalesi (Teal organizasyon modelinin prensipleri: öz-yönetim, bütünlük, evrimsel amaç).• Brown, L. “Millennials in the workplace: What they need, and why it matters.” American Bar Association (Milenyum Kuşağının otoriteye bakışı, özerklik ve anlam arayışı üzerine bulgular).• Gareth Morgan, “Images of Organization” özetleyen NOBL makalesi (örgüt metaforları: makine, organizma, beyin vs. – yeni örgüt modelini anlamak için).• Kraus, A. ve diğerleri. “Why Classic Organizational Forms Are a Thing of the Past.” tbd.community (sürü zekâsı ve kendi kendini yöneten ekiplerin başarısı hakkında örnek).• Time dergisi (Common Good bağlamında) Brooks ve Capito, “We Have Put Individualism Ahead of the Common Good for Too Long.” (Amerikan toplumundaki bireycilik-kolektivite dengesi ve sosyal medyanın etkileri üzerine değerlendirme).Rıdvan Uysal